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再造战略大单品

2016-2-23 10:45:24 本站原创 佚名 【字体:

??? 大单品这个话题,已经有十年左右时间没讲了。因为这十年是老的大单品占据主导位置,新的大单品通常又不是战略性大单品,只是销量的大单品而已。

  十年前,围绕大单品提出过一套营销方法论和营销模式,即“单品突破”的三段式营销模式,分别是:单品突破、产品丰富、产品结构。这个已经成为开拓市场的一些基本套路,是传统企业做渠道的方法论,屡试不爽。

  想不到,现在战略大单品这个似乎老掉牙的概念,再次引起关注,而且关注得恰到时候。

  为什么要“再造”大单品?

  与过去“大单品”的启蒙不同,这次我用了“再造”的概念。

  过去,每个行业龙头企业,无不是掌握了战略大单品,如乳制品行业的优酸乳、双汇的王中王、康师傅的“红烧牛肉面”、统一的“老坛酸菜”、娃哈哈的“营养快线”。

  可以说,没有这些战略大单品,所谓的品牌都不成立,行业地位也不存在。

  优酸乳是乳制品行业的战略大单品,凡是行业龙头,无不是在这个单品占据领先地位的。然而,如果现在还守着这个“老大单品”,能在乳制品行业活得滋润吗?好在乳品龙头企业基本都找到了新的战略性大单品,如莫斯利安、希腊奶、安慕希等。

  过去赖以成功的大单品,现在正在成为过时的产品,甚至成为包袱。每个大单品,都是时代的大单品。当大单品过时的时候,你的品牌也随之过时。

  过去的大单品,总体上是“双低产品”,并且是经典的“双低产品”,是那个时代的最大公约数。不把握最大公约数,就没有战略大单品。

  现在行业龙头企业都面临两个问题:一是总量下滑;二是大单品过时。

  所谓的结构调整,首先是再造新的大单品。没有新的大单品,未来的江湖就没有你的位置。

  大单品的价值

  如果把大单品视为销量较大的产品,那就完全错了。战略性大单品至少有三个价值:

  1.战略性大单品托起品牌

  曾经有品牌虚无化、品牌文化的说法,我认为这都是成功后的演绎。不论何种时代,我都信奉一条:没有销量,一切免谈。销量才是品牌的基石。

  没有红烧牛肉面,康师傅什么都不是。没有王中王,双汇就像春都一样倒下。过去在中国成功的品牌,无论如何“化妆”,离开了战略性大单品,品牌都是空的。

  同样,如果在新的时代没有再造战略性大单品,原有的品牌也会归零,甚至会成为笑柄。

  2.战略性大单品,是其他系列产品的附身之所

  这就是产品成长过程中“一人得道,鸡犬升天”的道理。这也是先有“单品突破”,再有“产品丰富”的原因。

  3.没有战略性大单品,就没有江湖地位

  战略性大单品,最后会变成市场上的“刚需”,没有这个产品,渠道、终端就不容易搞定,市场就没有威慑力。

  主流换挡,再造大单品

  主流换挡,首先是奠定新的战略性大单品。这就像没有航母的海军,即使有再多的战舰,也形不成强大的水上力量。

  主流换挡,实际上意味着老大单品被新大单品替代。主流换挡,不是换一堆小产品,而是换具备新时代最大公约数的大单品。

  再造大单品,意味着用新大单品替代老的大单品。

  如果说过去的战略性大单品是满足“消费饥渴与购买力不足的矛盾”,因而“双低”产品是有其合理性的话,新的战略性大单品应该是满足快速崛起的中产阶级(或者说具有中产意识的群体)的需求。

  所以说,再造是因为时代巨变,消费环境有了大的变化。

  因此,我对主流换挡时代的大单品也提出了三条标准:一是口碑型,一尝就喜爱;二是魅力型,一见就喜欢;三是价值型,性价比较高。

  从价格表现看,新的战略性大单品与老大单品相比,价格可以高出约一倍,至少也要高出50%。所以,不要害怕价格高。

  然而,我现在也发现一个错误的导向,把主流换挡搞成小众、搞成细分市场,这是一个错误的方向。

  战略大单品与定位无关

  一个行业的战略大单品与定位无关。战略大单品的目标是当“老大”。当然,“老大”也是一种定位,但却是超出常规的定位。我们通常所讲的定位,一般是“老大”已定,我要另立山头,当个“小老大”,一个不与“老大”争锋的“二老大”,核心是与老大错位。

  我不认为互联网时代定位理论就不适用了,但在新老大还没有出现的时候,定位理论确实是不适用的。可怕的是,当过去的“皇帝”要退位时,你还只是想当一个“草头王”,这就太没有理想了。

  现在的形势确实是老的战略性大单品要退位了,新的“皇位”虚位以待,很多人却没有当“皇上”的野心。可以说,错失了这个机会,你就只能在很长时间内当“草头王”。

  战略性大单品,其“战略”二字,就是指目标是当老大,不是搞小众。当然,最后没当老大则是另一回事。至少还是能做到“求乎其上,得乎其中”。

  大单品怎么来?

  有人说大单品是规划出来的,也有人说大单品是“事后诸葛亮”,根本没法规划。我觉得两种说法都欠准确。

  应该说,如果没有规划,就会有战略性大单品,这种现象就像“守株待兔”,或者“瞎猫遇到死耗子”,历史上总会出现小概率事件,但小概率事件是不可重复的,不可期待的。即使有了这样的事,也不值得宣传。

  如果只要规划好,就能催生战略性大单品,也太高估了规划的能量。

  以我的体会,一是要规划,二是等待市场检验。也许规划了5个,成功了1个。这也是规划的成功。

  以统一的战略性大单品为例。统一本来是没有战略性大单品的,在“老坛酸菜”之前,销量最大的单品销售额不过3亿元,连康师傅的战略性大单品“红烧牛肉面”的1/10都不到。所以,尽管统一的品牌好像挺有力,其实在销售时一点也没用。

  当统一的管理层有了大单品意识时,他们就会有意识地去寻找。其实,“老坛酸菜”在没有被当作战略大单品时,在自然销售状态下销量已经排在前3名。康师傅的战略大单品“红烧牛肉面”是“不辣”,而方便面消费者的1/3是“喜辣”的,在“喜辣”的消费者中,没有战略性大单品。于是,“老坛酸菜”被当作大单品推广了。尽管当时反对者居多,但由于决策层有了战略性大单品这个意识,就能够说服和坚持。

  战略性大单品的规划,决不能用调研的方法,而是靠对时代的灵性。本来我一般不用这个词,但现在不用没办法了。这就像马车时代不能调研出对汽车的需求一样。开创未来的产品,是不适用调研方法的。

  所以说,战略性大单品既有规划的成分,也有撞大运的成分。但没有意识,撞上了机会,也不会珍惜。

  历史性的机会,要有历史性的耐心

  有些企业,曾经开发出升级换代的大单品,但由于当时上量比较慢,所以就降低,虽然上量了,也已经不是当初的升级目标了。

  战略性大单品,最初可能是隐藏在传统产品中的升级产品,甚至最初销量并不大。但那不是不适时宜,而是在等待时机。

  所以说,历史性的机会,要有历史性的耐心。等到机会来了,要用爆发的力量去做。

  华为的任正非好像说过类似的话,当机会到来时,要把一切压上去。

  我们总感觉战略性大单品是短期爆发的,其实很多是有前期测试和蛰伏的,所谓的爆发,其实是机会到了。

  我就认识一个企业,蛰伏了很多年。当爆发的时候到来时,老板就是没敢爆发,后来别人爆发了,机会就没有了。

  所以,在过去“单品突破”模式中,我有一条,就是要爆发,以压倒一切的力量爆发。爆发有两大要素:一是时间短、快,二是力量集中,形成爆破力。

  总结

  中国产业整体调整,中产意识觉醒,提供了历史性的再造大单品的机会。首先要把握机会,其次要有合理的方法利用机会。没有战略性大单品,未来就没有你的位置。

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